数据库读写分离的这些坑

我觉得应该尽可能推进，因为越深入越能体现出竞争力，至于最后做到 5 个 9 还是 6 个 9 取决于和业界拉开的距离。

99% 是必须做的，1% 是需要突破的，深度和壁垒往往体现在最后的 1%。每次完成一件事情较之前进步 0.01% 也是突破，100 次 0.01% 就是 1%。

但如果每次做到 99% 就停止了，那么我们和流水线上的工人没有本质区别，都是在重复做事情只是重复的东西不一样而已。

完成一件一件有关联的事情将自己打造成一个服务，避免完成一件一件无关的事情让自己成为一个资源。

一件事情体现的是业务广度，1% 体现的是技术深度，规划时需要业务广度，落地时需要技术深度，二者结合起来才能保证所做事情的正确性和竞争力。

④带团队

带团队的目的还是做事情，只是由一个人变成了多个人，多个人做一件不断逼近 100% 的事。

对于团队负责人最重要的事情我总结为 3 句话：

定义清楚团队的一件事：一件事就是团队的目标，团队目标一定是长远的，最好能先想清楚几年后的样子，然后推导出一年的目标，再拆解出完成目标涉及的技术领域，最后确定每个领域的季度或月度目标及负责人。

我是从 2014 年开始带团队，虽然每年也在做计划，但早些年主要以罗列事情为主，每次汇报都被老板批，直到近两年才想明白这一点。

现在来看前些年带团队自己更像个 PM，不停地为产品做新功能，但上线后又缺乏长期演进方案，导致支持工作越来越多，团队同学越来越辛苦，产品没有深度也缺乏竞争力。

在老板和其它团队眼中只把我们当资源，只要支持好业务的需求就可以，当业务方没有投诉老板也不愿意再投入。

团队同学看不到希望就会想转岗，转走后又没有新的人员补充，每个人的事情都越来越多，为了不使大家那么辛苦，自己也去负责答疑做各种日常事务，最终使团队陷入一种恶性循环的状态。

这段经历使我真正理解了一句话：“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

让更多的人加入进来做这一件事：想把事情做的更好必然需要更多优秀同学加入，同时每个团队都会存在人员流动情况，所以第二重要的事就是确保团队不断有新鲜血液加入。

刚开始带团队一般都是通过组织调整，最初几年我对招人也是完全没想法，缺人了就找老板要，后来才慢慢明白我是在完成自己的目标，不是在帮老板带团队，才意识到招聘对团队的重要性。

招聘策略我会倾向于多校招，只有少数专业类人才需要社招。校招最难的是第一年，因为第二年这些同学可以推荐学弟学妹，后续每年基本就不会断档了。

第一年怎么招?如果实在找不到更好的渠道，内部的公海池是个不错的选择，总归可以筛选出一些优秀的同学。如果每年都有校招新同学加入，新同学又会变成老同学，天然的就建立起了人才梯队。

随着团队成员越来越多，管理方面的问题就会暴露出来，管理最重要的我觉得还是让每个同学清楚自己月度、季度和年度的一件事分别是什么，然后定期与同学沟通交流，了解实现目标过程中遇到的问题并给予帮助和建议，使同学知道自己的发力方向。

（编辑：平凉站长网）

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